ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ στον Χρήστο Ν. Κώνστα
Ανέλαβε την προεδρία του Διοικητικού Συμβουλίου της Εθνικής Τράπεζας σε πολύ δύσκολους καιρούς. Καιρούς γεμάτους αμφιβολία, αμφισβήτηση, απόγνωση και αγωνία. Την εποχή εκείνη, το «καυτό» 2016, η έννοια του εταιρικού μετασχηματισμού ακουγόταν όχι μόνο ως «πολυτελής απαίτηση των ξένων», αλλά και ως απειλή εναντίον όλων εκείνων που θεωρούσαν το μεγαλύτερο τραπεζικό ίδρυμα της χώρας «απάνεμο λιμάνι», ικανό να τους προστατεύσει από τη σοβαρότερη οικονομική κρίση της σύγχρονης ιστορίας.
Ο Κώστας Μιχαηλίδης έφερε στην Εθνική Τράπεζα αυτό που όλοι γνώριζαν πως είχε ανάγκη, αλλά κανείς δεν τολμούσε να επιχειρήσει: την αλλαγή. Αλλαγή μοντέλου λειτουργίας, αλλαγή στόχων, προτεραιοτήτων και δομών.
Στη διάρκεια της θητείας του, ο Κύπριος Κώστας Μιχαηλίδης λειτουργούσε ως «αλεξικέραυνο», που προσπαθούσε να προστατεύσει την τράπεζα που ίδρυσε ο Όθωνας πριν 180 χρόνια από τον ίδιο της τον εαυτό.
Η συζήτησή μας είχε μία μόνο αφορμή: Τι θα γράφει η επιστολή που θα αφήσει στον διάδοχό του. Μου απάντησε με ένα χαμόγελο κι έναν χείμαρρο ιδεών…
Τα τελευταία τρία χρόνια, η Εθνική Τράπεζα έχει εστιάσει σε ένα πρόγραμμα ευρέος μετασχηματισμού, με εντυπωσιακά αποτελέσματα. Ποια ήταν τα βασικά στοιχεία αυτού του μετασχηματισμού και ποιος ο στόχος;
Πράγματι, είμαι πολύ περήφανος για τη μέχρι τώρα πορεία και τα αποτελέσματα που έχουμε πετύχει στην προσπάθειά μας να εξελίξουμε την τράπεζά μας σε έναν υγιή, κερδοφόρο και ανταγωνιστικό οργανισμό σε ευρωπαϊκό πλαίσιο.
Μέρα με τη μέρα, γινόμαστε μια πιο σύγχρονη και πιο ευέλικτη τράπεζα, που τοποθετεί τον πελάτη στο επίκεντρο, οδηγεί στην ανάκαμψη της ελληνικής οικονομίας και παραμένει διαχρονικά μια κοινωνικά υπεύθυνη τράπεζα.
Να ξεκινήσω με το ποιο ήταν το κίνητρο πίσω από όλη αυτήν τη μεγάλη προσπάθεια. Αν πάμε πίσω στον χρόνο, γύρω στο φθινόπωρο και τα τέλη του 2017, αυτό που ακουγόταν πιο πολύ εκείνη την περίοδο ήταν η λέξη «επιβίωση». Και στην Ελλάδα υπήρχαν τότε πολλά στοιχεία που έδειχναν προς εκείνη την κατεύθυνση, προς την ανάγκη να επιβιώσουμε.
Το περιβάλλον εκείνης της εποχής δεν ήταν ευνοϊκό. Υπήρχαν ισχυρές πιέσεις και από το εξωτερικό, από τους θεσμικούς δανειστές της χώρας…
Εμφανίστηκαν μια σειρά από εκθέσεις εξωτερικών οργανισμών, όπως το ΔΝΤ, η ΕΚΤ, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, που οδηγούσαν σε μια σειρά υποχρεώσεων που είχαμε αναλάβει. Αντιμετωπίζαμε έναν μεγάλο αριθμό δανείων που δεν εξυπηρετούνταν, προβληματιζόμασταν με τις εμπειρίες από το πρόσφατο παρελθόν, που έπρεπε να διευθετήσουμε.
Όμως, το πιο σημαντικό, υπήρχε μια Ελλάδα τραυματισμένη, μια Ελλάδα σε δυσχερή θέση, η οποία αναζητούσε τον δρόμο της ανιχνεύοντας την κατάλληλη στρατηγική και τον τρόπο να σχεδιάσει καλύτερα το μέλλον της. Βασικά, έπρεπε να βρισκόμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, αντί να τρέχουμε πίσω από αυτές.
Αλλά και σε παγκόσμιο επίπεδο, οι τράπεζες δεν είχαν –και σε μεγάλο βαθμό δεν έχουν ακόμη– επηρεαστεί ουσιαστικά από την εξέλιξη της τεχνολογίας. Έτσι, σε όλο τον κόσμο υπήρχε ένα θέμα, το πώς θα τα καταφέρει μια τράπεζα στον ψηφιακό τομέα, τι θα πρέπει να κάνει για να το πετύχει.
Βλέπαμε ολόκληρους κλάδους της οικονομίας να δέχονται πολλές και σημαντικές πιέσεις λόγω της τεχνολογίας, και ο τραπεζικός κλάδος ήταν ο επόμενος στον οποίο θα συνέβαινε κάτι τέτοιο.
Καθημερινά, βλέπουμε να ξεφυτρώνουν χαμηλού κόστους εναλλακτικοί πάροχοι ή ολόκληρα οικοσυστήματα, με στόχο να απειλήσουν σε κάποιο βαθμό τις παραδοσιακές τράπεζες.
Καταλάβαμε, λοιπόν, ότι η δουλειά ήταν δύσκολη, όμως το κίνητρο για αλλαγή ήταν φανερό.
Ποια ήταν τα βασικά δομικά στοιχεία του μοντέλου μετασχηματισμού της Εθνικής Τράπεζας;
Υπάρχει μια «συνταγή» που μπορεί να χαρακτηριστεί ως η «αρχιτεκτονική του μετασχηματισμού», και μετά υπάρχουν οι λεπτομέρειες. Η «συνταγή» ξεκινά με αυτό που λέμε γενικότερα το «πλαίσιο». Τα στοιχεία εκείνα, δηλαδή, με τα οποία εμπνέουμε τους ανθρώπους να αλλάξουν στάση, να αλλάξουν νοοτροπία, τα στοιχεία εκείνα που βοηθούν τους ανθρώπους να γίνουν ήρωες.
Μπορούσαμε να μιλήσουμε για την Εθνική Τράπεζα της Ελλάδας που βρέθηκε κάποια στιγμή σε δυσχερή θέση και χρειάστηκε να επιλύσει το πρόβλημα των μη εξυπηρετούμενων δανείων.
Όμως, το «ευρύτερο πλαίσιο» είναι ότι η Εθνική Τράπεζα, η οποία ιδρύθηκε την εποχή του Όθωνα, το 1841, αποτελεί έναν από τους πρώτους θεσμούς αυτής της χώρας. Ότι, επί πολλά χρόνια, συμμετέχει στη διαμόρφωση της σύγχρονης Ελλάδας και ότι αυτό που χρειάζεται σήμερα είναι να ξαναγίνει ένας «φάρος» όχι μόνο ως προς το τι σημαίνει σύγχρονη τραπεζική, αλλά και ως προς το τι σημαίνει ηγεσία, ποια είναι η κατάλληλη νοοτροπία και οι κατάλληλες αξίες που θα μας επιτρέψουν να αντεπεξέλθουμε στις προκλήσεις του μέλλοντος.
Εκείνο που μετράει ωστόσο είναι το περιεχόμενο, η συνολική αρχιτεκτονική του μετασχηματισμού που επιχειρήσατε…
Πρώτα απ’ όλα, έπρεπε να ξεκαθαρίσουμε το ποιοι συμμετέχουν στο πρόγραμμα μετασχηματισμού. Αν θέλουμε να προχωρήσουμε σε ένα τέτοιο πρόγραμμα, θα πρέπει να βεβαιωθούμε ότι περιλαμβάνει τους πάντες, δεν μπορούμε να επιλέξουμε ποιος θα συμμετέχει και ποιος όχι. Είναι μια ανοικτή πρόσκληση προς όλους.
Επίσης, ο μετασχηματισμός θα πρέπει να οικοδομηθεί επάνω σε συγκεκριμένες βάσεις. Στην περίπτωση της Εθνικής, είχαμε 6 πυλώνες. Επικεφαλής σε κάθε πυλώνα τοποθετήθηκε αρχικά κάποιος σχετικά νέος στο αντικείμενο του συγκεκριμένου πυλώνα. Αυτό ήταν μια πρόκληση και μια πολύ σωκρατική προσέγγιση, όπου μάθαμε να συνεισφέρουμε στην υλοποίηση ενός προγράμματος θέτοντας τις κατάλληλες ερωτήσεις. Όχι ως ειδικοί που γνωρίζουμε το αντικείμενο, αλλά ως έμπειρα στελέχη που μπορούμε να δούμε τα πράγματα και από μια άλλη οπτική.
Το τρίτο σημαντικό στοιχείο έχει να κάνει με την ίδια τη μηχανή του μετασχηματισμού. Χρειάζονται εξειδικευμένοι ηγέτες και project managers, οι οποίοι θα πρέπει να ορίσουν εξαρχής το οργανωτικό πλαίσιο του μετασχηματισμού, ποια είναι τα deliverables, ποιοι είναι οι χρόνοι υλοποίησης κάθε επιμέρους έργου, ποιες οι δικλίδες που θα διασφαλίζουν ότι η δουλειά έγινε σωστά και θα μείνει κληρονομιά.
Ποια ήταν τα εμπόδια που έπρεπε να αντιμετωπίσετε και πώς το πετύχατε;
Από πολύ νωρίς, δημιουργήσαμε μια ομάδα η οποία ανέλαβε να εντοπίσει τα εμπόδια στον μετασχηματισμό και να προτείνει τρόπους για να τα ξεπεράσουμε. Εντοπίσαμε αρκετά εμπόδια και ακόμα περισσότερες προκλήσεις: Είναι η τράπεζα έτοιμη για κάτι τέτοιο; Έχουμε τους κατάλληλους ανθρώπους για τη διαχείριση του project; Έχουμε τους κατάλληλους ανθρώπους σε επίπεδο διοίκησης; Εννοώ ανθρώπους με τις δεξιότητες που θα τους επιτρέψουν να ηγηθούν της τράπεζας όχι μόνο κατά τη διάρκεια του μετασχηματισμού, αλλά και μετά την ολοκλήρωσή του.
Σε τέτοιες περιπτώσεις, αυτό που θα πρέπει να κάνει κανείς είναι να προσπαθεί να αντιμετωπίσει ένα εμπόδιο κάθε φορά, να ψάχνει τις απαντήσεις σε κάθε πτυχή ενός προβλήματος και να το κάνει με τρόπο δημοκρατικό.
Εμείς απευθυνόμαστε σε ανθρώπους που έχουν τη διάθεση να ακούσουν και να πουν την άποψή τους για τον σωστό τρόπο υπέρβασης του κάθε εμποδίου. Θα πρέπει να ζητάμε τη γνώμη κάθε μέλους της ομάδας, έτσι ώστε να υπάρχει μια αίσθηση και μια πραγματικότητα ότι η λύση προκύπτει μέσα από τη συνεργασία όλων. Στην περίπτωση της Εθνικής, οι απαντήσεις συνδιαμορφώνονταν από τις ομάδες εργασίας –αποτυπώνοντας αυτό που λέμε τη «σοφία του πλήθους»–, και οι οποίες μας έδιναν την απαραίτητη έμπνευση για τη συνέχιση του προγράμματος.
Πώς ανταποκρίθηκε η τράπεζα στην πρόσφατη κρίση της πανδημίας και τι ρόλο έπαιξε το πρόγραμμα μετασχηματισμού;
Η πανδημία μάς προσγείωσε όλους απότομα και βίαια σε ένα περιβάλλον πολύ διαφορετικό από ό,τι περιμέναμε. Ανέτρεψε προσδοκίες και σχέδια και μας υπενθύμισε ότι η βασικότερη αρετή ενός οργανισμού είναι η δυνατότητά του να προσαρμόζεται γρήγορα και ουσιαστικά σε νέες καταστάσεις.
Η Εθνική ανταποκρίθηκε άμεσα σ’ αυτές τις προκλήσεις. Στάθηκε στο ύψος των περιστάσεων, με γνώμονα το κοινό καλό, τη στήριξη των πελατών μας και της χώρας σε πρωτόγνωρες συνθήκες αβεβαιότητας και ανασφάλειας. Η κρίση λειτούργησε ως ένα “stress test”, σε πραγματικές συνθήκες, για πολλές από τις δράσεις που είχαμε σχεδιάσει.
Το πρόγραμμα μάς θωράκισε και μας βοήθησε να συντονίσουμε καλύτερα τη λειτουργία της τράπεζας. Αρκετές δράσεις αναθεωρήθηκαν και απέκτησαν υψηλότερη προτεραιότητα, ώστε να συμβάλλουν στην αντιμετώπιση των πολλαπλών δοκιμασιών στις οποίες μας υπέβαλε ο κορωνοϊός.
Ταυτόχρονα, πολλοί στόχοι επανεξετάστηκαν κάτω από το πρίσμα των νέων δεδομένων και προσαρμόστηκαν σε αυτά. Έτσι, διασφαλίσαμε την ακεραιότητα των λειτουργιών της τράπεζας. Όλοι μαζί συνεχώς ξεπερνάμε, αναπροσαρμόζουμε, δημιουργούμε, κατακτούμε και προχωράμε μπροστά, με πυξίδα την Εθνική του μέλλοντος, που φτιάχνουμε.
Ας μιλήσουμε για τον σκοπό και τις αξίες της τράπεζας, καθώς τα δύο αυτά στοιχεία είναι πολύ σημαντικά στο συγκεκριμένο μοντέλο.
Σχεδιάσαμε ένα μοντέλο αρχιτεκτονικής το οποίο περιλαμβάνει τους 6 πυλώνες του μετασχηματισμού. Στο κάτω μέρος αυτής της κατασκευής βρίσκεται ο «κινητήρας» του μετασχηματισμού, δηλαδή οι άνθρωποι που εξασφαλίζουν την πειθαρχία σε ό,τι συμβαίνει, ενώ στο πιο ψηλό σημείο, στη «σκεπή», βρίσκονται ο σκοπός, οι αξίες και η στρατηγική του προγράμματος.
Ο μετασχηματισμός δεν είναι αυτοσκοπός. Συνδέεται πάντα με τις στρατηγικές επιδιώξεις και τον γενικότερο σχεδιασμό της τράπεζας.
Ας ξεκινήσουμε, λοιπόν, από τον σκοπό, που είναι και το πιο δύσκολο να απαντήσουμε. Ξέρουμε «τι» θέλουμε να κάνουμε, ξέρουμε το «πώς», όμως είναι ακόμα πιο σημαντικό να ξέρουμε και το «γιατί».
Σε πολλές ηρωικές στιγμές της ελληνικής ιστορίας ξέραμε το «γιατί» –π.χ. παίρναμε ενέργεια και έμπνευση για την ελευθερία. Έτσι, και στην περίπτωση της τράπεζάς μας, ξέραμε ότι ο μετασχηματισμός έχει να κάνει με την αρμόζουσα θέση της Εθνικής Τράπεζας στην ελληνική κοινωνία.
Το «γιατί», λοιπόν, έχει να κάνει με τη διασφάλιση ότι η Εθνική θα αντεπεξέλθει στον ρόλο της, όπως έχει κάνει και σε ολόκληρη την ιστορική της διαδρομή μέχρι σήμερα. Όλοι μαζί, τα τελευταία τρία χρόνια, υλοποιούμε το όραμα μιας άξιας και ταυτόχρονα αξιακής τράπεζας. Μιας τράπεζας που θα αποτελεί πρότυπο όχι μόνο για την Ελλάδα, αλλά και για την Ευρώπη. Μεγάλο όραμα και αντάξιο της ιστορίας μας, της κληρονομιάς μας και των δυνατοτήτων μας.
Πώς καταφέρατε να κινητοποιήσετε έναν αργοκίνητο και μη θετικά διακείμενο στις αλλαγές οργανισμό; Πώς διαχειριστήκατε τις αντιδράσεις του προσωπικού και των στελεχών;
Οι αξίες αποτελούν τις κατευθυντήριες γραμμές. Ο σκοπός δεν επιτυγχάνεται έναντι οποιασδήποτε κατεύθυνσης. Δεν είναι μόνο ατομική προσπάθεια, είναι ομαδική άσκηση. Ως μονάδα, ο καθένας από εμάς μπορεί να εισφέρει τις ιδέες του σε αυτό που διαμορφώνεται, όμως, στο τέλος, το πιο σημαντικό είναι να καταλήξουμε σε μια σειρά κοινών αξιών, που ορίζουν έναν κοινό σκοπό.
Γενικά, αν ο σκοπός και οι αξίες είναι μεγαλύτερα, πιο σημαντικά, από εμάς, τότε μπορούν να μας βοηθήσουν να αξιοποιήσουμε καλύτερα τη δυναμική που έχουμε ως άτομα. Και αυτό ισχύει είτε μιλάμε για τους ηγέτες, τους επικεφαλής του νέου οργανισμού που διαμορφώνεται, είτε για τους εργαζομένους που δουλεύουν σκληρά για τον ίδιο σκοπό.
Το πρόγραμμα μετασχηματισμού της Εθνικής ξεκίνησε, αρχικά, με 50 ανθρώπους και τώρα έχει περισσότερα από 1.000 άτομα, τα οποία, παράλληλα με τα άλλα καθήκοντά τους, εργάζονται και για τον μετασχηματισμό. Τα στοιχεία που ενώνουν τις προσπάθειες όλων αυτών των ανθρώπων είναι ένας σκοπός με ουσιαστικό νόημα, είναι οι κατάλληλες αξίες, είναι και ο τρόπος της εμπλοκής τους με το όλο εγχείρημα.
Με αυτόν τον σκοπό και αυτές τις αξίες εξασφαλίζουμε την έμπνευση και τη σοφία που χρειάζονται για την επιτυχία του αποτελέσματος. Και αντλούμε το θάρρος και τη δημιουργικότητα να προχωρούμε για να συνεχιστεί το έργο του μετασχηματισμού όσο χρειάζεται.
Τελευταία ερώτηση, κύριε πρόεδρε: Θα το ξανακάνατε αν σας το ζητούσαν;
Ναι! Χωρίς δεύτερη σκέψη! Όποτε μου δοθεί η ευκαιρία, θα ήθελα πολύ να το κάνω ξανά. Είναι πραγματικά συναρπαστικό να συμμετέχει κανείς στην προσπάθεια και στο ταξίδι ενός οργανισμού που αλλάζει εκ βάθρων, προκειμένου να υπηρετήσει τον σκοπό για τον οποίο υπάρχει στον κόσμο, εμπνέοντας, ενθαρρύνοντας και παρασύροντας στις αλλαγές τους ανθρώπους που τον απαρτίζουν. Τους ανθρώπους που θέλουν να συμπληρώσουν τον οργανισμό και να τον δουν να φτάνει στα όρια των ικανοτήτων του, εμπνευσμένοι από τα καθήκοντα της κληρονομιάς και αφοσιωμένοι στο όραμα των στρατηγικών σκοπών του.
Ποιος είναι ο Κώστας Μιχαηλίδης
Ο κ. Κώστας Μιχαηλίδης διαθέτει εξαιρετική εμπειρία, άνω των 30 ετών, στη διεθνή τραπεζική, έχοντας διατελέσει σε σημαντικές διοικητικές θέσεις σε διεθνή πιστωτικά ιδρύματα και διεθνείς χρηματοοικονομικούς οργανισμούς.
Ορίστηκε μη εκτελεστικός πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου του Ομίλου της Εθνικής τον Δεκέμβριο 2017.
Κατά την περίοδο 2013-2015, διετέλεσε Global Head of Strategic Change στην UBS AG, ενώ από το 2005 έως το 2013 διετέλεσε Regional Chief Operating Officer στην Credit Suisse AG.
Προηγουμένως, είχε διατελέσει Chief Operating Officer and Managing Director και Head of European Finance, Administration and Operations, Managing Director στην Credit Suisse First Boston (2000-2005), Chief Operating Officer and Managing Director στην Donaldson, Lufkin & Jenrette UK (1999-2000) και Chief Financial Officer (1988-1994) και Chief Administrative Officer (1994-1999) στη Merrill Lynch UK.
Έχει επίσης διατελέσει Treasurer στη Salomon Brothers UK (1986-1988) και έχει υπηρετήσει σε διάφορες θέσεις στην ExxonMobil, μεταξύ των οποίων ως Treasurer και ως Financial Analyst.
Είναι κάτοχος MBA Finance από το Columbia Business School, Doctorate σε Economics and International Affairs από το University of Denver και BA σε Economics and Political Science από το Ripon College.
……………………
περιοδικό ΧΡΗΜΑ, τευχ. Μαι-Ιουν 2021
