69% των ηγετών πιστεύει ότι υπήρξε καλή διαχειριση στην μετάβαση προς την υβριδική εργασία ενώ το 49% των εργαζομένων δεν θα έλεγαν το ίδιο
Το μοντέλο της υβριδικής εργασίας έχει δημιουργήσει αλλαγές όχι μόνο στους χώρους εργασίας, αλλά και στον τρόπο με τον οποίο διοικούνται οι επιχειρήσεις σύμφωνα μελέτες που έχει δημοσιεύσει η IWG. Είναι σαφές ότι για να λειτουργήσει η υβριδική εργασία, πρέπει να υπάρχει διάλογος μεταξύ της διοικητικής ομάδας και των εργαζομένων και να έχουν όλοι λόγο.
Σε πρόσφατο άρθρο του Forbes, επισημαίνεται ότι οι ηγέτες και οι εργαζόμενοι συχνά βλέπουν τα πράγματα διαφορετικά όταν πρόκειται για τη μετάβαση στην υβριδική και την απομακρυσμένη εργασία.
Το 69% των ηγετών πιστεύει ότι υπήρξε καλή διαχειριση στην μετάβαση προς την υβριδική εργασία στον οργανισμό τους, ενώ λιγότεροι από τους μισούς (49%) εργαζόμενους θα έλεγαν το ίδιο.
Η έκθεση Forbes Re-Learning Leadership διαπιστώνει επίσης ότι λιγότερο από το 50% των εργαζομένων σε μη εποπτικούς ρόλους αισθάνονται ότι εισακούγονται οι απόψεις τους. Τι σημαίνει λοιπόν αυτή η προφανής αποσύνδεση για την πραγματοποίηση της μετάβασης σε υβριδικό μοντέλο εργασίας;
Δίνοντας βήμα στους εργαζόμενους
Οι έρευνες δείχνουν ότι για να λειτουργήσει το υβριδικό σύστημα, οι υπεύθυνοι χάραξης στρατηγικής, οφείλουν να αφουγκράζονται τους εργαζόμενους και να προσαρμόζονται στις ανάγκες τους. Σύμφωνα με έρευνα της Gallup τον Νοέμβριο του 2022, διαπίστωσε ότι οι εργαζόμενοι είναι πιο αφοσιωμένοι στην εργασία τους, όταν η ομάδα τους καθορίζει συλλογικά την πολιτική της υβριδικής εργασίας. Στα ευρήματα έρευνας από την ίδια εταιρεία το 2021 είχε αναδειχθεί ότι το να ζητηθεί από τα μέλη της ομάδας να σχεδιάσουν συνεργατικά την υβριδική πολιτική της εταιρείας τους είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία για τη δέσμευση ενός εργατικού δυναμικού που πηγαίνει στο γραφείο όταν χρειάζεται.
Ομοίως, η ύπαρξη ενός καθορισμένου αριθμού ημερών γραφείου που επιβάλλεται από τον εργοδότη συνδέθηκε με χαμηλότερη δέσμευση των εργαζομένων. Εκείνοι των οποίων οι προϊστάμενοι δεν απαιτούν από αυτούς να βρίσκονται στο γραφείο -δηλαδή που το καθιστούν επιλογή- είναι πιο αφοσιωμένοι και είναι πιο πιθανό να πιστεύουν ότι ο οργανισμός τους ενδιαφέρεται για την ευημερία τους. Η αλήθεια είναι ότι δεν υπάρχουν μονοδιάστατες λύσεις και η ομορφιά του υβριδικού μοντέλου είναι ότι δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες να πειραματιστούν, να δοκιμάσουν και να μάθουν, κάνοντας βελτιώσεις στα μοντέλα εργασίας τους σε συνεργασία με τους εργαζόμενους.
Είναι σαφές ότι το να δίνεται η δυνατότητα στις ομάδες να επιλέγουν τη μορφή που θα πάρει η υβριδική τους εργασία είναι καλύτερο για όλους.
Αλλαγή της προσέγγισης
Το συμπέρασμα, λοιπόν, είναι ότι οι οργανισμοί πρέπει να μετατοπιστουν από την παραδοσιακή προσέγγιση της διοίκησης από πάνω προς τα κάτω, δίνοντας τη δυνατότητα στους υπαλλήλους τους να οικοδομήσουν την εταιρική κουλτούρα σε όλα τα επίπεδα. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό μπορεί να είναι η ηγεσία να παρέχει ευρείες αλλά και ευέλικτες κατευθυντήριες γραμμές για ολόκληρη την εταιρεία σχετικά με την υβριδική εργασία.
Φυσικά, δεν υπάρχει ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας που να ταιριάζει σε όλους, και αυτό που λειτουργεί για μια εταιρεία μπορεί να μην λειτουργεί για μια άλλη. Η προσπάθεια και η συζήτηση αποτελεί τρόπο για να βρεί την καλύτερη προσέγγιση μια επιχείρηση.
Αυτό που είναι βασικό, ωστόσο, είναι ότι τα υβριδικά συστήματα και οι εργαζόμενοι σε αυτά λειτουργούν καλύτερα όταν όλοι έχουν λόγο. Μια προσέγγιση η οποία αγνοεί τις ανάγκες των εργαζομένων μπορεί ενδεχομένως να βλάψει τα ίδια τα πράγματα που το υβριδικό σύστημα δίνει στο εργατικό δυναμικό, τα οποία με τη σειρά τους ενισχύουν την απόδοση της εταιρείας: μεγαλύτερη ευελιξία, μεγαλύτερη αυτονομία και καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.
