Η συμβατική λήξη των μνημονίων επιτάσσει την ανάγκη για διαρθρωτική προσαρμογή των ελληνικών ΜμΕ επιχειρήσεων στο νέο οικονομικό περιβάλλον που διαμορφώνεται.
Αυτό τονίζει ο Σύνδεσμος Ελλήνων Βιομηχάνων στο εβδομαδιαίο του δελτίο, σημειώνοντας πως ενώ η Ελλάδα παραμένει αντιμέτωπη με σοβαρές διαρθρωτικές αδυναμίες, οι περισσότερες οικονομίες παγκοσμίως, αναπτύσσονται ταχύτατα και μάλιστα ενσωματώνουν τα οφέλη της 4ης βιομηχανικής επανάστασης (Industry 4.0). Μια τέτοια αδυναμία είναι η πολύ μικρού μεγέθους και ανοργάνωτη επιχειρηματικότητα που διαθέτει μεν ευελιξία, δυσκολεύεται όμως να επενδύσει σε καινοτομία, εξωστρέφεια και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της.
Έχει καταστεί πλέον σαφές ότι η επίτευξη μακροχρόνιας οικονομικής ανάπτυξης και η δημιουργία βιώσιμων θέσεων εργασίας στην Ελλάδα συνδέεται πρωτίστως με κίνητρα μεγέθυνσης και καλύτερης οργάνωσης των ΜμΕ στον τομέα των διεθνώς εμπορεύσιμων προϊόντων και υπηρεσιών. Και όχι με αναχρονιστικές πολιτικές προστατευτισμού και ενίσχυσης της εσωτερικής ζήτησης.
Προκειμένου να ανταποκριθούν σε αυτήν την πρόκληση και να καταστούν διεθνώς ανταγωνιστικές οι ελληνικές Μεσαίες και Μικρές επιχειρήσεις καλούνται να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους που σήμερα κυμαίνεται στο περίπου 50% του ευρωπαϊκού μέσου όρου. Ενδεικτικά, η φαινόμενη παραγωγικότητα, δηλαδή η ετήσια παραγόμενη προστιθέμενη αξία ανά εργαζόμενο, στην Ελλάδα ανέρχεται σε €20.000, ενώ στην Ιταλία είναι €38.000, στην Ιρλανδία €52.000, και στην ΕΕ-28 €42.000.
Για να συμβεί αυτό απαιτούνται φυσικά επενδύσεις σε πάγια κεφάλαια και τεχνολογική καινοτομία. Απαιτείται όμως και ένας ριζικός εκσυγχρονισμός της εσωτερικής οργάνωσης και λειτουργίας των επιχειρήσεων. Πεδίο που δυστυχώς διαχρονικά κατατάσσεται ως δευτερεύουσας σημασίας προτεραιότητα για την πλειονότητα των ΜμΕ που δίνουν καθημερινά αγώνα επιβίωσης.
Εδώ εμπίπτει η βελτίωση των υφιστάμενων πρακτικών οργάνωσης της εργασίας, ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού και διαχείρισης των σχέσεων με το εξωτερικό περιβάλλον (πελάτες-προμηθευτές). Η δημιουργία κατάλληλων ενδοεπιχειρησιακών προϋποθέσεων, μέσω της υιοθέτησης σύγχρονων και αποτελεσματικών συστημάτων επιχειρησιακής διοίκησης, συμπληρώνει και ενισχύει την ευρύτερη προσπάθεια για τον παραγωγικό μετασχηματισμό της ελληνικής οικονομίας, με κύριους άξονες την εξωστρέφεια, την άρση όποιων ρυθμιστικών στρεβλώσεων, την αποτελεσματική λειτουργία των εγχώριων θεσμών και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού.
Ο ΣΕΒ επικεντρώνεται στο θέμα της Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (ΔΕΑ), που, όπως αναφέρει, αποτελεί κύριο ζητούμενο και βασική προϋπόθεση για την υιοθέτηση σύγχρονης συστημικής διοίκησης.
Η ευθύνη και η δέσμευση της ανώτατης διοίκησης των επιχειρήσεων και των ίδιων των επιχειρηματιών για την υιοθέτηση καινοτόμων αλλά και αποτελεσματικών συστημάτων επιχειρησιακής απόδοσης αποτελεί εκ των ων ουκ άνευ όρο για να επεκταθούν σε όλο το φάσμα της Ελληνικής επιχειρηματικότητας. Διεθνείς δείκτες κατατάσσουν δυστυχώς τη χώρα μας στη 17η θέση μεταξύ 20 οικονομιών ως προς τη συστηματική αξιοποίηση της ΔΕΑ.
Η Διοίκηση της Επιχειρησιακής Απόδοσης (ΔΕΑ), πέραν των λοιπών της στοιχείων, εμπεριέχει και την Διοίκηση της Απόδοσης των εργαζομένων αλλά και την σχετική με αυτή ανταμοιβή. Δηλαδή την σύνδεση της αμοιβής με την παραγωγικότητα ως απαραίτητο παράγοντα διασφάλισης της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων αλλά και της χώρας εν γένει, επισημαίνει ο ΣΕΒ.
7 προκλήσεις για την ανάπτυξη και εμπέδωση της ΔΕΑ
Το βασικό συμπέρασμα που προκύπτει από τα παραπάνω είναι ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν πολλά να κερδίσουν από την υιοθέτηση μιας συστηματικής προσέγγισης στο θέμα της διοίκησης και μέτρησης της απόδοσής τους. Θα πρέπει όμως να λάβουν υπόψη ότι η βελτίωση της επιχειρησιακής απόδοσης δεν προκύπτει νομοτελειακά από την ύπαρξη συστημάτων ΔΕΑ, αλλά εξαρτάται από την ποιότητα του σχεδιασμού και της εφαρμογής του συστήματος.
Σε αυτό το πλαίσιο, ΣΕΒ διακρίνει 7 προκλήσεις για την ανάπτυξη και εμπέδωση της ΔΕΑ.
Πρόκληση 1: Εστιασμένη επιχειρησιακή στρατηγική με βάση τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης
Η πρώτη πρόκληση αφορά στον επαρκή στρατηγικό σχεδιασμό, ειδικότερα όσον αφορά στον εντοπισμό των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης και τη συνοχή των επιμέρους στόχων.
Για την αντιμετώπιση της συγκεκριμένης πρόκλησης θα πρέπει:
• Να έχει γίνει ενδελεχής ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης (situation analysis), ώστε οι υπεύθυνοι διαμόρφωσης της επιχειρησιακής στρατηγικής να έχουν σαφή εικόνα των δυνατοτήτων της επιχείρησης.
• Οι στόχοι που τίθενται να ακολουθούν τη λογική SMART* δηλαδή (α) να καθορίζουν με ακρίβεια τι πρέπει να επιτευχθεί (Specific), (β) να μπορούν να μετρηθούν (Measurable), (γ) να μπορούν ρεαλιστικά να πραγματοποιηθούν με τους υφιστάμενους πόρους (Achievable), (δ) να είναι προσανατολισμένοι σε αποτελέσματα και να εκπορεύονται από την επιχειρησιακή στρατηγική (Relevant) και (ε) να θέτουν συγκεκριμένα και ρεαλιστικά χρονικά όρια για την επίτευξή τους (Timed).
• Να προσδιορίζονται με σαφήνεια οι σχέσεις αλληλεξάρτησης μεταξύ των επιμέρους στόχων και, βάσει αυτής, να γίνει ιεράρχησή τους.
• Να προσδιορίζονται διατμηματικοί στόχοι (cross-functional goals) ώστε να προάγεται η συνεργασία μεταξύ των επιμέρους διευθύνσεων και να μειώνονται οι αρνητικές συνέπειες του λεγόμενου “silo effect”.
Πρόκληση 2: Προσεκτική επιλογή βασικών δεικτών μέτρησης απόδοσης (KPIs)
Η δεύτερη πρόκληση αφορά στη δυσκολία εντοπισμού μετρικών απόδοσης που να αντικατοπτρίζουν τις στρατηγικές προτεραιότητες της επιχείρησης, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να καταλήγουν στην υιοθέτηση KPIs που είναι αποκομμένοι από τη στρατηγική τους και δεν συνοδεύονται από κατάλληλα συστήματα κινήτρων και αμοιβών.
Για την αντιμετώπιση της συγκεκριμένης πρόκλησης απαιτείται:
• Να επιλεγεί ένας σχετικά μικρός αριθμός KPIs για τακτική παρακολούθηση ώστε να μην αποσπάται η προσοχή των στελεχών
• Οι επιλεγμένοι δείκτες να καλύπτουν το σύνολο των επιμέρους λειτουργιών της επιχείρησης και να εστιάζουν τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον (leading indicators)
• Ο κάθε δείκτης να είναι ευθυγραμμισμένος με την επιχειρησιακή στρατηγική, δηλαδή να είναι σαφές με ποιους επιμέρους στόχους συνδέεται.
• Οι δείκτες να χαρακτηρίζονται από απλότητα και σαφήνεια ώστε να είναι κατανοητό από όλους τι και πως μετράται.
• Κατά τη διαδικασία ορισμού των KPIs να υπάρχει ανατροφοδότηση από τα στελέχη που είναι υπεύθυνα για την παρακολούθηση και μέτρηση των δεικτών.
Πρόκληση 3: Συνέπεια και ακρίβεια στη συγκέντρωση, καταγραφή και μέτρηση των στοιχείων απόδοσης
Η τρίτη πρόκληση αφορά στη συγκέντρωση, καταγραφή και μέτρηση των στοιχείων απόδοσης. Συχνά αυτό είναι δύσκολο να γίνει με συνέπεια και ακρίβεια λόγω των διαφορετικών πηγών δεδομένων και των διαφορετικών διαδικασιών που ενδεχομένως ακολουθούν τα επιμέρους τμήματα και μονάδες της επιχείρησης.
Για την αντιμετώπιση της συγκεκριμένης πρόκλησης απαιτείται:
• Η δημιουργία ενός συστήματος καταγραφής, το οποίο να προσδιορίζει με σαφήνεια ποιοι είναι οι δείκτες που παρακολουθούνται, με ποιο τρόπο και με βάση ποια δεδομένα υπολογίζονται και ποια είναι τα υπεύθυνα άτομα για κάθε δείκτη.
• Η θέσπιση ενός συστήματος ελέγχου συμμόρφωσης με τις διαδικασίες συλλογής και αποστολής στοιχείων.
• Η δυνατότητα άμεσης πρόσβασης στα δεδομένα που χρησιμοποιήθηκαν για τον υπολογισμό κάθε δείκτη.
Πρόκληση 4: Αποτελεσματική επικοινωνία των αποτελεσμάτων απόδοσης
Η τέταρτη πρόκληση αφορά στην ενημέρωση των εμπλεκομένων μερών για τα αποτελέσματα της απόδοσης. Η δυνατότητα επικοινωνίας και κατανόησης της επιχειρησιακής στρατηγικής σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης θεωρείται βασικό συστατικό στοιχείο της ΔΕΑ. Ωστόσο η υφιστάμενη έρευνα δείχνει ότι συνήθως η ΔΕΑ εκλαμβάνεται ως εργαλείο που αφορά κυρίως στην ανώτατη διοίκηση ενώ τα μεσαία στελέχη συχνά δεν έχουν σαφή εικόνα για τη συνολική πορεία της επιχείρησης.
Για την αντιμετώπιση της συγκεκριμένης πρόκλησης απαιτείται:
• Η ανάπτυξη ενός συστήματος επικοινωνίας το οποίο να προσδιορίζει με σαφήνεια σε ποιους θα κοινοποιούνται τα αποτελέσματα και μέσω ποιων καναλιών.
• Η ενθάρρυνση της οριζόντιας επικοινωνίας σε όλα τα επίπεδα και μεταξύ όλων των τμημάτων.
• Η χρήση οπτικών εργαλείων και μέσων (scorecards, dashboards) ώστε να παρέχεται μια συνολική εικόνα της απόδοσης της επιχείρησης και να διευκολύνεται η κατανόηση από όλους.
Πρόκληση 5: Σωστή ανάλυση και αξιολόγηση της υλοποίησης της επιχειρησιακής στρατηγικής
Η πέμπτη πρόκληση αφορά στα κριτήρια και στις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση των αποτελεσμάτων και την αξιολόγηση της πορείας υλοποίησης των επιχειρησιακών στόχων. Η μηχανιστική αντιπαραβολή με τους στόχους που έχουν τεθεί ενέχει τον κίνδυνο υποεκτίμησης ή υπερεκτίμησης της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Ένας άλλος κίνδυνος είναι η ΔΕΑ να αντιμετωπίζεται ως μια χρονικά διακριτή διαδικασία αποκομμένη από τη συνολική λειτουργία της επιχείρησης.
Για την αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης απαιτείται:
• Αξιοποίηση της μεθόδου της συγκριτικής προτυποποίησης τόσο εντός της επιχείρησης (internal benchmarking) όσο και σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις του κλάδου ή/και ανταγωνιστές (external benchmarking).
• Θεσμοποιημένο σύστημα αναφορών με τακτικές συναντήσεις αποτίμησης και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων σε διάφορα επίπεδα, ώστε κάθε στέλεχος να γνωρίζει με σαφήνεια πότε, σε ποιους και με ποιο τρόπο θα κληθεί να δώσει αναφορά για τους τομείς ευθύνης του.
Πρόκληση 6: Ανάληψη κατάλληλων διορθωτικών δράσεων για τη βελτίωση της απόδοσης
Η έκτη πρόκληση αφορά τις διορθωτικές κινήσεις που θα πρέπει να γίνουν εφόσον διαπιστωθεί ότι η απόδοση της επιχείρησης απέχει από την επιθυμητή απόδοση.
Προκειμένου να αντιμετωπιστεί αυτή η πρόκληση απαιτείται:
• Ακριβής διάγνωση των αιτών που προκαλούν απόκλιση από την επιθυμητή απόδοση.
• Προσαρμογή μέσου αντιμετώπισης στο αίτιο που προκαλεί απόκλιση.
• Ιεράρχηση παρεμβάσεων ανάλογα με τη βαρύτητα και το προσδοκώμενο όφελος.
• Μόνιμος μηχανισμός αναθεώρησης στρατηγικής και στόχων με εναλλακτικά σενάρια και σαφείς διαδικασίες εφαρμογής αυτών.
Πρόκληση 7: Αποδοχή του συστήματος ΔΕΑ σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης
Η έβδομη πρόκληση αφορά στην αποδοχή του συστήματος ΔΕΑ σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης και ιδιαίτερα από τα στελέχη που έχουν κρίσιμο ρόλο στην εφαρμογή του συστήματος.
Προκειμένου να αντιμετωπιστεί αυτή η πρόκληση απαιτείται:
• Έμπρακτη δέσμευση της διοίκησης και συνεχής παρακολούθηση της πορείας υλοποίησης
• Σχεδιασμός ενός δίκαιου και ανταποδοτικού συστήματος αμοιβών και κινήτρων ώστε η αξιολόγηση της απόδοσης να λάβει το χαρακτήρα «θετικής υποκίνησης».
• Ενημέρωση των στελεχών και των εργαζομένων για τις βασικές αρχές και τη χρησιμότητα του συστήματος.
• Παροχή κατάλληλης εκπαίδευσης στους άμεσα εμπλεκομένους (αξιολογητές και αξιολογούμενους).
